RH, ne passez plus à côté des hauts potentiels

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RH, ne passez plus à côté des hauts potentiels

En cette période de transformation profonde et durable, il est parfois très compliqué, long, coûteux de trouver les bons profils. Les structures prennent ainsi de plus en plus conscience qu’il est essentiel de se concentrer sur leurs ressources internes et réussir à y identifier les key talents, les employés à haut potentiel. 

Cependant, ce processus d’identification en interne n’est pas forcément évident. Cela implique que la structure soit au clair avec la définition de key talents et des compétences précises dont l’organisation doit disposer pour se développer en cohérence avec sa culture et sa stratégie. 

La People Review, soit cet entretien entre les managers et la direction pour évaluer et faire ressortir les collaborateurs à fort potentiel, devient ainsi un moment clé dans l’entreprise.  

Ingrédients de réussite d’une People Review

Nous pouvons les regrouper en 4 essentiels :

1 – S’entendre sur la définition d’un « Key talents » ou collaborateurs  dits  « à haut potentiel » (« HiPo »). Selon les structures, les aptitudes attendues peuvent diverger, notamment les compétences-clés identifiées comme essentielles par l’entité pour pouvoir progresser, évoluer. Et les  «soft skills », ces savoir-être tels que le sens de l’écoute ou l’empathie doivent être détectées car elles représentent souvent l’ADN de la structure, ses valeurs intrinsèques.

2 –Etre au clair sur les données collaborateurs à rassembler le jour J (évolution de carrière, rémunération, formations suivies, niveau de compétences sur son poste…) pour pouvoir identifier de manière la plus objective possible le profil du talent.

3 –Lister les points à aborder lors de ce RDV clé (ex : évaluation du plan de formation, planification des prochaines étapes de développement des potentiels, mise à jour de la rémunération)…,

4 –  Bien identifier et intégrer, dans le process du People Review, les acteurs concernés par la revue du personnel que cela soit avant (préparation), pendant ou après (suivi / accompagnement). On parle souvent de composition tripartite car les managers (directs comme opérationnels), comme la direction et bien sûr les RH sont intégrées au processus

Digitalisation de la People Review : de nombreux avantages !

Moment clé pour l’entreprise & la détection de key talents, quoi de plus efficace que d’utiliser une solution de digitalisation pour la mettre en place ?

Grâce à la digitalisation, lors de la People Review, les données relatives au collaborateur sont communiquées en temps réel et peuvent évoluer grâce à un outil collaboratif où chacun peut compléter ses informations. Compilées, des tableaux de bord permettent une analyse et une exploitation plus efficace.

Partie 1 : les données collaborateursotre

Un document People Review fait remonter des données issues de l’outil, relative au parcours collaborateur et permet à l’équipe/au comité revue d’avoir une vue d’ensemble mais synthétique :

  • les données relatives au collaborateur identifié telles que sa carrière dans la structure les différents postes occupés et la durée, les diplômes, certifications, les rémunérations/primes, les formations suivies. etc.
  • l’historique des informations intégrées dans des entretiens connexes telles que l’entretien annuel reprenant notamment
  • les données concernant de la gestion de projets et le feedback continu associé, renseigné au fil de l’eau

Partie 2 : la matrice des « 9 box »

Puis ce document People Review peut intégrer un outil tel que la matrice des “9 Box” qui permet simplement et efficacement de typer les talents.

Courant des années 70, McKinsey a développé le concept du “9 Box Matrix” pour assister General Electrics dans la priorisation des investissements à travers ses 150 filiales sur la base de deux dimensions : Attractivité et Compétitivité de l’industrie. Quelques années plus-tard, la communauté RH a adopté le même concept pour classifier le talent des ressources en remplaçant les deux axes industriels par deux autres spécifiques : Performance et Potentiel. 

Celle-ci permet de ressortir 9 profils de collaborateurs dans l’entreprise, regroupés en 3 catégories :

  • Employés activement désengagés (potentiel non réalisé, dilemme, sous performance et acceptable)  : non seulement malheureux, mais ils sont en train d’entraver ce que les autres collaborateurs essaient d’accomplir !
  • Employés non engagés (efficace et solide et employé de confiance) : sans énergie ni passion pour ce qu’ils font. Ils ne chercheront jamais à faire un minimum d’extra pour accomplir une tâche !
  • Employés engagés (profil très prometteur, futur leader, professionnel remarquable) : Avec un lien profond à l’entreprise, ils stimulent l’innovation et veulent faire avancer l’organisation. Cette catégorie des employés engagés représente les talents à considérer.

Horizontal Software, considérant comme cette matrice des “9 Box”  pertinente,  a choisi de mettre à disposition dans le formulaire standard de la People Review

matrice des 9 boites pour les hauts potentiels

Partie 3 : le plan d’action

Enfin dans ce document pourra être défini, une fois la 9box renseignée, le plan d’action nécessaire au développement du potentiel & de la performance.
Celui-ci pourra être repris, suivi, et des successeurs potentiels pourront être identifiés.

Pour que cette People Review soit optimale, un workflow adapté peut être personnalisé pour faciliter le suivi.

Le management opérationnel peut, par exemple, réaliser une préparation, qui sera reprise par le comité de revue du personnel le jour J. La synthèse est communiquée au manager pour ouvrir la communication avec son collaborateur concerné.

Et surtout étant donné que toutes les informations seront centralisées, des tableaux d’indicateurs seront facilement disponibles, des extractions de données seront facilement réalisables et la gestion, le suivi des HiPo largement facilité !

Conclusion

Dans cet univers professionnel et économique d’une complexité croissante, ces Hauts Potentiels (HiPo) doivent être au cœur de la transformation de votre entreprise. Mais ces changements doivent aller bien au-delà de la sphère des RH.  Pour être mis en œuvre concrètement et avoir un impact réel, ils doivent bénéficier de l’aval et du soutien des comités de direction, et engager un maximum de collaborateurs à travers l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Les leaders ne pourront en effet rien mettre en œuvre si les valeurs qui leur donnent leur légitimité n’ont pas été explicitées auprès des équipes…

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