SWP : du nouveau avec de l'ancien ?

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SWP : du nouveau avec de l'ancien ?

Une vague submerge actuellement les DRH françaises : elle a pour acronyme « SWP » et pour nom le Strategic Workforce Planning. Schématiquement, le SWP consiste à décrire les compétences existantes de son organisation, imaginer une organisation cible en fonction des compétences souhaitées puis à construire le chemin menant de l’une à l’autre grâce au recrutement, à la formation, à la mobilité interne, etc.

Rien de véritablement nouveau sous le soleil, pourrait-on croire. Il est vrai que cela ressemble à de la GPEC stratégique. D’ailleurs, si l’on prend la peine de traduire l’expression (lui ôtant ce faisant un charme certain), on arrive à la « Planification stratégique des ressources humaines », le titre d’un livre paru en 1992 écrit par Wils, Le Louarn et Guérin. Depuis sa retraite ensoleillée, mon père a souri avec philosophie lorsque je lui ai parlé de la résurgence de ce qu’il décrivait trente ans auparavant puis m’a indiqué que ces sujets étaient à vrai dire sur la table depuis les années 60…

Si les objectifs du SWP n’ont pas changé depuis la fin du XXè siècle, sa mise en oeuvre s’est heurtée à des difficultés récurrentes. La première d’entre elles vient de la difficulté à construire un référentiel de compétences valide et pérenne. La tâche incombe souvent à la direction des ressources humaines qui établit une grille de compétences, des fiches de poste basées sur ces grilles et les associe aux collaborateurs de l’entreprise. Cela pose deux problèmes. D’abord, il s’agit d’une approche top-down qui ne bénéficie pas suffisamment des remontées du terrain. De plus, la modélisation issue des travaux de la DRH peut rapidement devenir obsolète, les organisations évoluant très rapidement.

C’est ici que les nouvelles méthodes managériales et la digitalisation des entreprises peuvent venir faciliter la création des modèles et dynamiser leurs mises à jour. J’en avais parlé ici, il y a deux ans déjà, à propos de notre solution Yootalent.

L’autre difficulté vient de la complexité à construire les chemins entre l’organisation initiale et l’organisation cible. En effet, s’il est relativement simple de construire un parcours afin qu’un collaborateur atteigne le niveau souhaité d’une compétence en une année, cela devient rapidement extrêmement difficile pour plusieurs milliers de collaborateurs, sur plusieurs centaines de compétences, sur plusieurs années. S’ajoute à cela la prise en compte des départs, des recrutements, de la mobilité interne, etc. Nous arrivons au final à une combinatoire « plutôt velue », comme le dirait un de nos ingénieurs.

Ici, ce seront les algorithmes qui nous permettront de résoudre le problème. Avec de puissants logiciels de simulation et d’optimisation, nous serons en mesure de trouver des solutions à ces problèmes complexes. Mieux, nous pourrons tester plusieurs hypothèses, étudier les résultats, choisir le chemin qui nous semble le plus approprié selon nos contraintes : budget, équilibre hommes-femmes, capacité du bassin de recrutement, capacité de formation, etc. Évidemment, cette feuille de route sera mise à jour en permanence et recalculée dynamiquement. Il s’agit en réalité de se doter d’un Waze RH !

En conclusion, si le SWP n’est pas neuf, sa mise en œuvre est dorénavant facilitée grâce la digitalisation des organisations. Il est nécessaire pour cela de s’appuyer sur des outils de collecte au plus près du terrain ainsi que sur de puissants logiciels d’intelligence RH.

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